[헬스코리아뉴스 / 이순호] "1950년대만 해도 국내 제약산업이 발전하지 않아 대부분 의약품이 주로 일본으로부터 밀수로 들어왔다. 그중에서도 파스의 수요가 많았는데 당시 유명했던 파스가 일본의 '샤론파스'였다. 그런데 밀수로 들어오다 보니 가격도 비싸고 공급도 제대로 이뤄지지 않았다. 창업주인 이영수 회장은 '샤론파스'를 대체할 수 있는 저렴한 파스를 만들기 위해 신신제약을 세웠다."

국내 첩부제 시장의 최강자로 불리는 신신제약 이병기 대표(63)는 1959년 설립된 자사의 창립배경을 이렇게 설명한다. 적어도 “국민건강을 최우선의 가치로 삼는다”는 기업 설립 이념만큼은 잊지 말자는 의미다.  

지금은 예전같지 않지만, 사실 신신제약은 한때 둘째 가라면 서러울 정도로 잘 나가던 대한민국의 대표적 제약사였다. 집집마다 상비의약품으로 파스 하나쯤은 갖추고 있던 시절인지라, 이 회사의 신신파스는 만들기가 무섭게 팔려 나갔다. 제약업계에는 이런 신신제약을 부러운 눈빛으로 바라보는 기업이 적지 않았다. 

하지만 2000년 의약분업이 시행되면서 상황은 급변했다. 의사의 처방이 필요한 전문의약품의 비중이 높아지면서 '신신제약'이란 이름도 대중들의 뇌리속에서 서서히 멀어져 갔다.

이쯤되면 뭔가 특단의 대책이 필요한 상황. 신신제약은 2018년 창업주 아들인 이병기 대표이사를 경영 파트너로 영입, 기업경영에 새로운 활기를 불어넣고 있다. 그동안 경영의 한 축을 맡아 왔던 김한기 부회장의 처남이기도 한 그는 파스명가의 재건을 위해 30년 가까이 몸담았던 교수직까지 내려 놓았다.  

 

 

 

이병기 대표는 신신제약의 대표로 선임되기 전까지 명지대학교 산업경영공학과 교수로 재직했다. 주로 약학이나 의학 또는 경영학 등을 전공했던 다른 제약업계 오너 2세들과 달리, 이 대표는 서울대 전자공학과를 졸업하고 미국 미시간대학교 대학원에서 컴퓨터공학 석사, 산업공학 박사 학위를 취득했다. 게다가 무려 27년간 교수의 길을 걸어왔다. 

업계에서는 이를 두고 독특한 이력이라는 평가가 많지만, 이 대표는 "제약업과 무관한 전공은 없다. 굳이 얘기한다면 산업경영공학과 교수를 27년을 했다. 나보다 더 (신신제약에) 맞는 사람이 없다"고 강조했다.

신신제약은 원자재가 다양하고 부피가 큰 첩부제를 생산하는 특성상 생산 설비가 다양하고 그 규모가 다른 제약사보다 크다. 특히 생산관리 등 여러 분야에서 엔지니어링이 중요한 데 산업공학을 전공해 엔지니어 마인드를 가진 사람이 필요하다는 것이 이 대표의 판단이다.

실제 설비가 다양하고 규모가 큰 자동차, 선박 등 다른 제조업의 경우, 산업공학 출신들이 경영자로 올라서는 경우가 적지 않다.

이 대표는 오히려 산업공학이라는 전공 덕에 최고경영자(CEO)로서 필요한 소양을 기를 수 있었다고 말한다.

"(서울대) 전자공학과 내에서 컴퓨터를 생산시설에 응용하는 컴퓨터공학을 전공했다. 당시만 해도 컴퓨터공학과가 따로 없었다. 미국에서는 여러 과가 협업하는 프로그램에 지원하는 사례가 많았다. 이들 프로그램은 전기, 컴퓨터, 산업 등 여러 전공자가 함께 모여 만든다. 한국에 돌아와서도 기계공학, 문과 전공자 등과 함께 프로젝트를 진행했다. 이런 프로젝트를 오랫동안 하다 보니 인문·사회과학의 중요성을 깨달았다."

이 대표는 "경영인은 오케스트라 지휘자 같은 것이다. 전체를 아우르며 지휘할 수 있어야 한다. 회사의 CEO로는 그런 사람이 필요하다"며 "학업을 하고 교수로 재직하는 과정에서 크게 보는 안목을 기르는 훈련을 많이 했다"고 피력했다.

이 대표는 1957년 생으로, 한국 나이로 올해 64세다. 신신제약 대표로 취임한 2018년에는 62세였다. 최근 30~40대 오너 3~4세들이 대표이사로 올라서고 있는 점을 고려하면 경영 참여가 매우 늦은 편이다.

과거 회사 등기임원으로는 등재된 적이 있지만, 비상임 감사와 신사업개발 이사 정도로만 활동했을 뿐 경영에 직접 참여하지는 않았다. 이 때문에 업계에서는 그동안 학업에 전념해온 이병기 대표가 교수직을 내려놓고 신임대표로 취임한 것에 대한 궁금증이 적지 않았다.

이 대표는 "가업을 이을 생각은 있었다. 그런데 교수로 재직하면서 제자를 배출하는 데 보람과 희열을 느꼈다. 빨리 그만뒀어야 하는데 욕심이 많았다"며 "그동안 매형인 김한기 부회장이 회사를 잘 운영하고 계신다고 생각했다. 교수를 그만둔 시점이 좀 늦은 감이 있지만 경영 참여는 늦지 않았다고 생각한다"고 강조했다.

 

대표이사를 맡은 뒤 2년 동안 이병기 대표가 지켜본 신신제약은 본인이 생각했던 것보다 더 강점이 많은 회사였다. 안정적으로 운영되는 회사 시스템과 60년 업력을 바탕으로 한 브랜드 파워는 특히 인상적이었다.

이 대표는 "경영에 직접 참여하지는 않았지만 어려서부터 제약업에 대한 이해가 많았고, 네트워킹도 많았다. 그러나, 직접 경영에 참여하면서 느낀 것은 내가 생각한 것 이상으로 강점이 많다는 것이었다"고 힘주어 말했다.

 

이 대표는 가장 큰 강점으로 시스템에 따라 운영되는 부서별·임원별 업무, 강력한 영업력, 신신파스의 브랜드 파워 등을 꼽았다. 

그는 "굳이 내가 터치하지 않아도 부서별·임원별로 업무가 시스템적으로 짜임새 있게 안정적으로 잘 돌아가더라"며 "영업력도 강점이다. 신신제약이 소매 영업사원이 70명 가까이 된다. 도매 영업사원까지 합치면 훨씬 많다. 그 인원이 일선 약국 2만개 중 9000개를 직거래하고 있다. 신신제약의 유통망을 활용해 자사 제품을 판매하려는 제약사도 상당하다"고 자부심을 내비쳤다.

또 "신신파스에 대한 브랜드 인지도 역시 내 생각보다 상당히 강했다. 외부에 광고 의뢰를 하면 아직도 신신파스에 대한 인지도가 굉장히 높다는 것을 알 수 있었다"고 평가하면서도 "문제는 이 같은 강력한  브랜드 파워가 약점이기도 하다는 것"이라고 지적했다.

신신제약은 매출에서 첩부제가 차지하는 비중이 절반에 달한다. 그 밖에도 에어로졸, 외용액제, 전문의약품 등 다수 품목을 판매하고 있지만, 신신파스 등 첩부제와 비교하면 인지도가 낮다.

이 대표는 "첩부제의 브랜드 인지도가 워낙 강해 '신신제약이 먹는 약도 파냐'는 얘기를 듣기도 한다"며 "이 때문에 (영업 등 현장에서) 첩부제는 잘 먹혀도 그 외 다른 제품은 어려움이 있는 것이 사실이다. 이런 상황이 오랜 기간 이어지다 보니 변화에 두려움 같은 것이 있다"고 털어놨다.

 

최근 제약산업은 변화의 기로에 놓여 있다. 많은 제약사가 제네릭 위주의 사업 구조를 탈피해 개량신약, 혁신신약 등의 개발에 몰두하는 것은 물론, 차별화된 제품으로 내수를 벗어나 글로벌 시장을 공략하고 있다.

신신제약도 예외가 아니다. 급변하는 제약산업 환경에서 살아남기 위해 진화를 준비하고 있다.

이병기 대표는 "변화 없이 안주하기에는 시장이 너무 많이 변했다. 우리도 변하지 않으면 안 된다는 것을 절실히 느낀다"고 토로했다.

그는 "많은 국내 제약사가 대형화되고 있다. 거기에 발맞추지 않고 머무르면 제약사로서 위상은 점점 떨어지고 아무리 브랜드가 있더라도 값어치가 떨어지게 돼 있다. 신신제약도 R&D에 대한 투자를 많이 해야 한다"고 지적했다.

일반의약품이 대부분이었던 신신제약은 자사의 강점인 첩부제의 특성을 살려 지난 2016년 치매완화 패치제 '리바스티그민'을 출시하며 본격적으로 전문의약품 시장에 진출했다.

지난해에는 요실금 패치제 개발에 돌입했다. 세계 최초로 개발 중인 수면유도 패치는 올해 전임상에 돌입해 상업화 임상 승인까지 받는 것이 목표다. 이 밖에 천식, 전립선비대, 발모 등 다수 ETC 패치제 개발에도 나선 상태다.

이 대표는 "첩부제의 장점은 먹는 게 아니라 위에 부담이 적고 방출 속도를 조절할 수 있다는 것이다. 또, 원하는 부위에 붙여서 바로 효과를 볼 수 있다"며 "약효를 원하지 않을 때 첩부제는 뗄 수 있으나, 경구제는 그것이 어렵다. 첩부제의 장점은 매우 다양하다"고 설명했다.

그러면서 "작년에 처음으로 1상에 돌입했던 요실금 패치는 만족할만한 결과를 얻지 못해서 올해 후반기에 1상에 다시 도전할 예정이다. 계획대로라면 내년 초 결과가 나오게 된다. 거기서 성공하면 제품화할 수 있을 것으로 본다. 우리에게 절실한 과제"라고  말했다.

신신제약은 올해 중순께 완공 예정인 마곡 R&D 센터를 통해 개량신약, 신약 등의 개발에도 속도를 내겠다는 방침이다. 방식은 오픈이노베이션이 유력하다.

이병기 대표는 "R&D에는 비용이 많이 들어간다. 때문에 오픈이노베이션을 고려하고 있다"며 "전문의약품 패치제 파이프라인을 넘어 다양한 약물을 개발하기 위해서는 우리 연구 인력과 외부 대학에 있는 연구소와 협업을 통해 모자란 부분을 보충받아야 한다"고 말했다.

그러면서 "마곡 R&D 센터는 우선 전문의약품 패치제 개발에 집중할 계획이다. 당분간은 경구제 등으로 영역을 넓히진 않을 것"이라며 "가능하면 오픈이노베이션을 통해 외부의 힘을 빌릴 예정이다. 정부 지원금도 적극적으로 활용할 것"이라고 덧붙였다.

 

신신제약은 지난해 준공한 세종 신공장 가동 준비에도 박차를 가하고 있다. 이 공장은 생산 능력이 기존 안산 공장의 3배 이상으로, 공장 가동이 시작되면 수익성 개선에도 큰 도움이 될 것으로 전망된다.

이 대표는 "최근 몇 년 동안 영업이익이 하락하고 자체 제품 매출이 정체돼 있는데 그 이유는 명확하다. 세종 공장 이전 여파 때문"이라고 콕 짚어 말했다.

약 550억원이 투입된 세종 신공장은 정부와 지방자치단체로부터 보조금을 받아 신설한 것으로, 기존 안산 공장을 폐쇄하고 그 설비를 전부 세종 공장으로 이전해야 한다. 

그런데 기존 공장 폐쇄와 신공장 가동 사이에는 적지 않은 시간적 공백이 발생한다. 이 공백 기간에는 제품 생산이 불가능하다. 게다가 미리 생산해 놓은 제품이 재고로 다량 쌓여있는 상태여서 수익성이 떨어질 수밖에 없다는 것이 이병기 대표의 설명이다.

이 대표는 "세종 공장은 올봄부터 가동될 예정이다. 예상보다 1년 반에서 2년 가까이 지연된 것이다. 설계 과정에서 약간의 문제점이 발견돼 설계를 수정하는 바람에 GMP 인증이 늦어진 탓"이라며 "공장은 하나를 닫고 곧바로 하나를 가동할 수 있는 것이 아니다. 따라서 생산을 못하는 기간이 생길 수밖에 없다. 이 기간에는 외주를 줘야 한다. 영업이익이 떨어질 수밖에 없다"고 말했다.

그러면서 "공백 기간을 대비해 미리 생산해서 비축해 둔 제품도 상당하다. 원자재는 (매출원가로) 이미 들어갔는데 창고에 비축된 제품은 매출이 발생하지 않았다. 이것 역시 실적에 반영됐다"며 "공장 이전이 늦어지면서 어쩔 수 없이 생긴 문제로, 올해 세종 신공장이 돌아가기 시작하면 자연스럽게 개선될 것"이라고 강조했다.

세종 신공장 설립은 이병기 대표가 진두지휘한 프로젝트다. 이 공장은 안산 공장 대비 생산능력이 3~5배 높을 뿐 아니라, 패치제 전용 생산라인을 도입해 시간 단축 및 원가 절감이 기대되고 있다. 

이 대표는 "기존 안산 공장의 생산량으로는 시장의 수요를 만족시키지 못했다. 생산능력이 부족해 품절도 많았다"며 "신공장은 생산 능력이 3배 이상 커진다. (우리 제품을 생산하면서) CMO 사업에도 진출하려 한다"고 말했다.

그는 "방식은 '제조사개발생산'(ODM)도 좋고 '생산자주문방식'(OEM)도 좋다. 첩부제 만큼은 국내에서 좋은 생산기술과 품질력을 가지고 있다고 자부한다"며 "지난해 말부터 많은 제약사와 접촉하고 있다"고 덧붙였다.

 

이 대표는 본인이 가진 컴퓨터 및 산업공학 지식을 토대로 세종 신공장의 효율성을 더욱 높일 수 있는 방안도 고민 중이다.

그는 "제품을 생산한 뒤 품질 실험을 할 때 결과를 수기로 작성한 후 '전사적자원관리'(ERP, Enterprise Resource Planning) 시스템에 등록하고 있는데, 실험 결과를 네트워크로 바로 컴퓨터에 입력할 수 있다면 굳이 사람이 수기로 작업하지 않아도 된다"며 "그러나, 실험 결과가 곧바로 ERP에 입력되게 하면 ERP 프로그램이 너무 무거워질 수 있다. 따라서 품질관리를 위한 솔루션을 따로 하나 두고 ERP와 연결하는 방식을 고민하고 있다"고 말했다.

그는 "생산 단계에서도 현재는 담당자들이 생산 진척도 등 다양한 자료를 수기로 입력하고 있는데 측량과 동시에 ERP에 입력되도록 하면 과정이 훨씬 단순화·표준화될 수 있다"며 "또 생산단계에서도 품질과 관련된 데이터들이 생기는데 생산 라인에서 품질 관리 담당자들이 체크할 수 있다면 생산이 끝난 뒤 품질 실험에서 불합격 나올 가능성이 줄어든다. 현재 품질관리와 생산을 붙이는 방안도 고려하고 있다"고 설명했다.

 

산업공학 전문가로서 기술학도의 면모를 갖춘 이 대표는 정작 최고경영자로서 갖추어할 덕목으로 '사람'을 꼽았다. 직원들의 업무 만족도가 높아야 기업이 발전한다는 것이다.

"기업을 경영하는 데 필요한 4M이 있다. 생산 설비(Machine), 자재(Material), 돈(Money), 그리고 사람(Man)이다. 설비와 자재는 공학 전공, 돈은 경영 또는 회계학 등을 전공한 CEO가 커버할 수 있는 부분이지만, 사람은 그렇지 않다. 때문에 가장 어렵고 중요하다. 2년 동안 대표이사를 하면서 느낀 것이 사람을 잘 다루는 것이 나머지 3개보다 중요하다는 점이다. 그런 면에서 대표이사는 인문학적 소양이 반드시 필요하다고 생각한다. 설비와 자재, 돈을 다루는 것은 결국 사람이다."

이 대표는 "사람이 즐거운 마음으로 일할 수 있으면 생산성이 높고 품질도 좋다. 기술과 돈이 있으면 좋지만, 직원들이 좋은 환경에서 즐겁게 일할 수 있느냐가 더 중요하다"며 "대표이사를 맡은 지 2년이 지난 지금, 직원들이 좀 더 좋은 환경에서 좋은 대우를 받으면서 즐겁게 일할 수 있도록 노력하고 있다. 앞으로도 이러한 노력을 멈추지 않을 것"이라고 힘주어 말했다.